台積電是現在台灣積體電路製造的大廠之一，在企業界坐有極高的龍頭地位，這本書是先以鋪陳式地提到組織變革的第三波--轉向知識管理以及台積內部知識管理方式，後頭便是以和張忠謀董事長對談的方式，從問答當中讓讀者去擷取張忠謀的管理概念。
從二十世紀電腦的發展開始，人類又跨進另一個不同的時代，也促使經濟成長邁入另一個里程碑。企業的組織變革如今已經來到第三次，前兩次的組織變革都是在電腦尚未發展前。第一次的組織變革在1895年~1905年之間，管理與所有權分開，管理成為一個專門的職業。第二次的組織變革是在1920年，
杜邦率先實施指揮控制型組織，在現在仍相當常見。第三次的組織變革就是在
彼得杜拉克(
Peter Drucker)10年前提出的知識型組織。未來的核心競爭力會是知識，「知識管理與網路經濟下的經營模式，成為策略管理最新的議題，」知識的另外一面也就是創新，創新和科技結合，擦出的火花就是無遠弗屆、潛力無窮、生機無限的網際網路世界，這也打破了傳統上的經營方式，網路帶來了更多的變數，這是把利刃，懂得利用的企業可以奮勇殺敵，不諳其習性則有可能反傷了自己。
因此，知識管理(
Knowledge Management)也成為越來越重要的課題，
它包括如何激勵成員產出創新的智慧與有時間價值的經驗，並利用資訊科技作有效、即時的記錄，編碼分類儲存，擴散給需要這些知識的成員，同時這些有價值的知識，還必須不斷再更新。當然，知識管理是手段，經理人仍須有一套管理企業的原則，像是設立願景、目標，建立文化，確立策略等等。這本書提到一點令人注意的一點是，未來資訊導向型的組織將日趨扁平，未來的組織是專業領導的組織，也就像是交響樂團，每個人都是專司其職的專業樂手，只需要一個指揮家來指揮所有演奏，因為他們每個人都有一個共同樂譜，而知識管理就是作好功夫在那份樂譜。如此一來，企業不需多耗費資源時間人力來培訓新人才，不是從零開始，而是站在既有的基礎上繼續成長。知識和技術不會隨著人離開公司後，便得從新開始，這也就是為什麼要發展知識管理的原因以其必要性。
●組織的知識管理是組織內的經驗、知識可以有效記錄、分類、儲存、擴散以及更新的過程。
●未來的企業一定要有效管理組織內各種專業知識，不能像過去只將經營的目光放在有效管理資金、設備、產品、人員等。
二十一世紀很重要的競爭核心是創新和速度，因此要不斷地創新就要不斷地學習，不斷地創造知識。
一、創造知識書裡提到張忠謀董事長為台積的定位是在於世界級的企業，因此要台積成為學習型組織，台積人隨時積極在標竿學習(benchmarking)，吸收相關領域最好的知識，並且將知識擴散到組織內所有成員，企業內散布著分享知識的風氣。不只是新知識的吸收，既有知識的檢討也是必要，跨部門的溝通在台積內部也十分積極。這令我想到電影《
料理絕配》(
No Reservations)中，廚師們必定會在下午時刻聚在一起開會討論、提出新點子。
二、記錄、儲存知識知識管理很重要的特色是組織中必須要將知識儲存、標準化、建檔，同時知識要能在組織內擴散出去，就正如我前面所提到的，當沒有經驗的人來接手時，只要參考有關的工作知識存檔，就可立刻上線。這樣一來使得組織十分有效率，這本「教戰手冊」等於是把既有經驗記錄與傳承下去，不會因為有人離開而讓經驗中斷。當然，知識仍舊會持續更新，開股東大會、開檢討會，討論出應該改善的項目，檔案也立即更新。這個科學方法的管理方式其實還算普遍，活動會後的檢討會已經成為普遍該有的概念，但隨時更新建檔以及確實執行才是最重要的。
三、知識擴散藉由討論、分享的方式，組織內的成員才會有一起提升機會，企業也必須讓員工有為公司努力的誘因，傳統的主僱關係在現今可能不太適用，現在是讓員工有和公司共生存的關係，努力為公司奮鬥也等同於追求自身利益最大。或者是藉由人事考核，加入一項有關於員工是否會能將自己的工作經驗記錄、儲存，並與其他成員分享經驗，作為考核項目之一。不過我認為後者較不如前者有正向的誘因，曹興誠董事長提倡的員工分紅配股就是非常正向的趨力。（而張忠謀董事長並不贊同員工分紅配股制度）
四、知識更新正如之前所提到的，知識仍不斷地更新，定期的「溫故」和「知新」，大環境可能隨時都會變動，改善是永無止盡的。
以上這四點便是知識管理的四大點，當然又兜回到原點，要成為一個知識創新和管理的組織，必要條件也是成為學習型的組織，如此一來，組織才會有成長進步的空間。要讓全組織的人都是學習型的人是還頗困難的，不過張忠謀董事長強勢導引台積人一定要熱愛學習，要台積成功轉型成為一個學習型組織，這魄力應該不是大多數人都可以擁有的。因為他了解不學習、不改變，沒有進步就會被社會淘汰。「一個人很願意跟人接觸，就表示他很願意學習，如果他不願意學習，就表示他跟不上別人，可能會被進步中的組織淘汰。」這很顯而易見的，當公司在成長，你不成長就會成為公司的阻力，自然會被淘汰掉、取代掉。張忠謀董事長更在一年前找來新加坡籍的人資副總經理李瑞華帶來一套新的人事考核制度--績效管理與發展(Performance Management and Development, PMD)，這套制度會特別凸顯績效特優與不好5%的人，每個人都會更加提高危機意識，使得內部自然有一種自己不努力工作、學習就會被淘汰的企業文化。台積秉持的概念是，不能只靠待遇留住人才，不讓他有學習發展的機會，人也是會折舊，待不久的。
看完這本書後，能從字裡行間感覺到張忠謀的那種魄力和霸氣，企圖心也不是一般。講到知識管理和創新就讓我想到成長理論，沒想到時代的發展冥冥之中都會有連結，人也不斷地在進化，我認為知識管理會漸漸成會很重要的一塊領域。力量權柄從土地轉到資本，現在又會從資本在轉移到知識上，其實最終人自己就是那最重要的資源。
「動詞吧！名詞」，最近這個詞組結構非常常用，凡是一個動詞加個吧（使役態）後面接個名詞（作用物），就會形成一個非常有動態意象的詞兒。（國倫大師說過，他喜歡「詞兒」這個字，反倒不喜歡單單用「詞」。）
